Novi šef, stara ekipa: zašto je lakše promeniti direktora nego instituciju

• Radio Slobodna Evropa · 2013
• N1 · 2016
• N1 · 2021
• Danas · 2024

Kada godinama imamo problema sa radom neke državne institucije, obično se razgovara o tome ko treba da dođe na njeno čelo. Treba nam neko stručan, pošten i odgovoran, ko će konačno dovesti stvari u red. Naslovi iznad pokazuju koliko se često ta nada vraća, samo kada je reč o policiji, i samo za nešto više od deset godina.

Ali novi direktor ne dolazi u praznu instituciju. Dolazi među ljude koji godinama rade zajedno. Neki su jedni drugima pomogli da dobiju posao, neki da napreduju, a neki da izbegnu odgovornost za ono što su radili. Smenom direktora ti odnosi ne nestaju.

Stvari postaju još složenije kada govorimo o instituciji čiji zaposleni imaju pristup poverljivim informacijama, a pojedini su učestvovali u ozbiljnim zloupotrebama. Ovo pitanje je danas posebno važno za Srbiju, jer ponovo razgovaramo o tome ko treba da vodi BIA.

Koliko jedan čovek može da promeni takvo okruženje, čak i kada zaista želi da ga promeni?

Koliko toga zavisi od čoveka na vrhu?

Dobar primer je fudbal. Kada se trener smeni posle serije poraza, velika je šansa da će ekipa ionako početi da igra bolje, jer se loši nizovi obično završe sami od sebe. Ako se to desi, poboljšanje lako pripišemo novom treneru, iako ne znamo šta bi bilo da je stari ostao. Istraživači koji su to proverili na nemačkoj Bundesligi našli su upravo to: klubovi koji su posle lošeg niza smenili trenera zaista su igrali bolje, ali ne bolje od klubova u sličnoj situaciji koji su trenera zadržali.

Promena trenera je nešto što svi vide. Mnogo je teže utvrditi da li je upravo ona zaslužna za bolje rezultate. Slično pitanje možemo da postavimo i kada se promeni direktor neke velike organizacije. Šta se, osim čoveka na vrhu, zaista promenilo?

Kod firmi je odgovor sličan. Istraživanje američkih avio i hemijskih kompanija od 1972. do 2002. pokazalo je da direktor doveden spolja sam po sebi ne donosi bolje rezultate. Da li će ih doneti, zavisi i od toga da li se istovremeno menja način na koji firma radi.

Kada se promeni rukovodstvo, lako možemo da vidimo ko je otišao, a ko je došao na njegovo mesto. Mnogo je teže pratiti šta se dešava sa odnosima između ljudi koji su ostali. Za to bi neko morao da ih posmatra iznutra, i to dugo. Ali postoji slučaj u kome je upravo to urađeno.

Šta se dešava kada iz mreže uklonimo vođu?

Od 1994. do 1996. policija u Montrealu pratila je grupu ljudi koja je uvozila hašiš i kokain. Tokom istrage zaplenila je jedanaest pošiljki, ali je hapšenja ostavila za kraj, jer je htela da vidi kako se grupa ponaša pod pritiskom. Kriminolog Carlo Morselli je kasnije iz više od hiljadu strana transkripata rekonstruisao ko je s kim razgovarao, kroz jedanaest faza istrage. Na grafikonu ispod svaka tačka je jedna osoba iz tih razgovora.

Ovaj slučaj je zanimljiv jer nam omogućava da vidimo nešto što je u većini organizacija teško vidljivo: kako se odnosi između ljudi menjaju kada grupa dođe pod pritisak, i koliko njen opstanak zavisi od čoveka na vrhu.

faza 1 od 11

vođa trgovac kokainom aktivan u ovoj fazi još nije zabeležen u razgovorima

uklonjen i dalje međusobno povezani odvojen od ostalih

Koliko najpovezanijih ljudi uklanjamo: 0

Samo vođa 8 najpovezanijih Počni ispočetka

1. faza 1 od 11

   Na početku istrage vođu uključuje 12 od 18 veza.

2. faza 3 od 11

   Policija zaplenjuje drogu, ali nikoga ne hapsi, jer želi da vidi kako se grupa ponaša pod pritiskom. U razgovorima se pojavljuje sve više ljudi, delom zato što policija proširuje nadzor. Vođa je i dalje u središtu.

3. faza 6 od 11

   Posle nekoliko zaplena ljudi sve češće razgovaraju jedni s drugima, bez vođe, i grupa sve manje zavisi od njega. Na stubićima ispod vidi se kako se udeo veza koje uključuju vođu postepeno smanjuje.

4. faza 9 od 11

   Prvi put neko drugi, označen žutim krugom, ima više sagovornika od vođe. Do tada niko nije uhapšen. Ljudi su sami promenili način na koji sarađuju.

5. faza 11 od 11

   Na kraju istrage vođu uključuje još samo 7 od 50 veza. Najviše sagovornika sada ima trgovac kokainom, plava tačka. Na početku je u razgovorima bilo 15 ljudi, a sada ih je 41.

6. simulacija

   Od ovog mesta prikazujemo našu simulaciju, a ne ono što se zaista dogodilo. Na grafikonu je cela grupa, svih 110 ljudi iz dve godine prisluškivanja. Šta bi se promenilo da je policija prvo uhapsila vođu?

7. simulacija

   Većina ljudi ostaje povezana i bez vođe: 87 od 109 i dalje može da dođe jedni do drugih, preko nekog trećeg.

8. simulacija

   Tek kada uklonimo 8 najpovezanijih ljudi, svaki put onoga ko u tom trenutku ima najviše veza, mreža njihovih kontakata raspada se na manje grupe. Najveća grupa međusobno povezanih ljudi tada ima samo 12 članova. Da smo uklonili 8 nasumično izabranih ljudi, povezano bi ostalo oko 93% grupe.

9. simulacija

   Pokušaj da ukloniš još nekoliko ljudi sa grafikona, klizačem ispod.

Prvi deo grafikona prikazuje ono što se zaista dogodilo: tokom dve godine udeo veza koje uključuju vođu pao je sa dve trećine na sedminu, a grupa je nastavila da radi. Drugi deo je naša simulacija. Policija nije hapsila ljude jednog po jednog, nego smo ih mi uklanjali sa grafikona da bismo videli koliko su ostali zavisili od pojedinaca. Simulacija pokazuje ko je s kim razgovarao, ali ne i kako bi grupa zaista radila posle takvih hapšenja. A to što se neko pojavljuje u prisluškivanim razgovorima ne znači samo po sebi da je za nešto kriv.

Važno je reći i šta ovaj primer ne dokazuje. Kriminalistička istraga pokazuje koliko su otporni odnosi među ljudima. Sama po sebi ne govori nam kako bi se BIA ponašala posle promene rukovodstva.

Slične rezultate dobili su i holandski istraživači. Na grupi uzgajivača kanabisa, sastavljenoj iz policijskih podataka, simulirali su pet strategija kojima policija pokušava da razbije takvu organizaciju. Nijedna nije dala očekivani rezultat. U nekim scenarijima grupa je posle prestrojavanja radila čak efikasnije nego pre, iako je pritom postajala i izloženija.

Duijn, Kashirin i Sloot · Scientific Reports 4, 2014

Posle ciljanog uklanjanja ključnih ljudi kriminalne mreže mogu čak da postanu „jače”.

Na čemu počiva poverenje među kriminalcima?

Kada se ljudi upuste u posao zbog kojeg mogu da završe u zatvoru, važno im je da znaju s kim imaju posla. Zato saradnike često biraju među ljudima koje već poznaju: prijateljima, rođacima i bivšim kolegama. Sociološkinja Bonnie Erickson pokazala je još 1981. da se tajne organizacije šire upravo preko takvih odnosa.

Erickson · Social Forces 60(1), 1981

Rizik primorava ljude da saradnike biraju među onima kojima veruju, dakle preko odnosa koji već postoje.

Ljudi koji sarađuju često se poznaju mnogo pre nego što počnu da rade zajedno. Ako neko napusti grupu, između ostalih već postoje odnosi koji im omogućavaju da nastave. Kada je u Italiji uhapšen ključni čovek jedne grupe koja je švercovala drogu, policija je ostale prisluškivala još godinu dana. Grupa je nastavila da radi, ali se saradnja sve više oslanjala na porodične veze.

Berlusconi · Global Crime, 2021

Posle hapšenja članovima grupe bilo je važnije da budu bezbedni nego da posao ide brzo.

Ali poverenje nije jedini razlog zbog kojeg se ljudi drže zajedno. Ponekad je dovoljno da imaju zajedničku prošlost o kojoj ne žele da se govori.

Kada je ćutanje u zajedničkom interesu

Ljudi ne moraju da veruju jedni drugima da bi se međusobno štitili. Ponekad je dovoljno da su zajedno uradili nešto za šta bi mogli da odgovaraju.

Ako nekoliko ljudi godinama učestvuje u nezakonitim poslovima, svako od njih može da zna nešto što bi ostale dovelo u zatvor. Ali ako odluči da progovori, rizikuje da i sam odgovara za ono što je radio. Sociolog Diego Gambetta, koji je proučavao kako sarađuju ljudi u podzemlju, opisuje upravo taj mehanizam: kada obojica znaju nešto što bi mogli da iskoriste jedan protiv drugog, nijedan ne može lako da izađe iz dogovora.

Sociolozi Paolo Campana i Federico Varese analizirali su prisluškivane razgovore dve kriminalne grupe u Italiji, jednog klana napuljske Kamore i jedne ruske grupe u Rimu. Zajedničko poznavanje detalja o počinjenom nasilju bolje je predviđalo saradnju nego to što su ljudi bili rođaci. Drugim rečima, zajedničko učešće u kriminalu može da poveže ljude snažnije nego porodične veze.

Takvo znanje ne mora da ostane samo među saradnicima. Može da ga koristi i onaj ko je iznad njih. Korupcija ne mora uvek da bude nešto što rukovodstvo pokušava da spreči. Ponekad mu upravo ona omogućava da kontroliše ljude kojima rukovodi.

Politikolog Keith Darden opisao je kako je vlast u Ukrajini krajem devedesetih tolerisala korupciju državnih službenika, a istovremeno prikupljala dokaze o tome šta su radili. Dok su bili poslušni, mogli su da zadrže novac i položaj. Ako bi se suprotstavili vlasti, protiv njih je mogao da bude pokrenut krivični postupak. U takvom sistemu korupcija nije samo način da se neko obogati. Ona postaje i način da se ljudi drže pod kontrolom.

Darden · Politics & Society 36(1), 2008

Dokazi o nečijim nezakonitim radnjama mogu da postanu način da se on drži pod kontrolom.

Šta se onda dešava kada na čelo takve organizacije dođe neko ko želi da istraži kako je ona do tada radila? Za ljude unutra to nije samo promena šefa. Svaka ozbiljna provera otvara pitanje šta će izaći na videlo, i o kome. Zato ne treba da nas iznenadi ako najveći otpor dolazi upravo od onih koji su međusobno najčvršće povezani.

Moć koja ne dolazi sa funkcijom

U bezbednosnim službama postoji još jedan izvor moći. Ljudi koji u njima rade mogu da znaju mnogo toga i o ljudima van službe: sa kim se neko sastaje, šta priča u privatnim razgovorima, kakve poslovne odnose ima, kome duguje novac ili šta se događa u njegovoj porodici. Ništa od toga ne mora da bude nezakonito da bi moglo da se iskoristi protiv njega. Dovoljno je da njegovo otkrivanje može da ugrozi nečiji posao, porodicu, ugled ili političku karijeru. A informacija ne mora ni da bude objavljena. Često je dovoljno da se zna da postoji.

Amnesty International je 2024. forenzički dokumentovao više slučajeva u kojima su policija i BIA pristupale telefonima novinara i aktivista. Nekima je špijunski program instaliran na telefon dok su bili na „informativnom razgovoru” u policiji ili BIA. Takav program omogućava pristup porukama, fotografijama, kontaktima i drugim podacima koje ljudi čuvaju na telefonu. Amnesty taj program sa visokim stepenom pouzdanosti pripisuje BIA, a BIA je te navode nazvala apsurdnim.

Postoje i primeri kako takve informacije završavaju u javnosti. Predrag Petrović iz Beogradskog centra za bezbednosnu politiku navodi u studiji iz 2020 da je BIA tajno pratila i snimala Stevana Dojčinovića, urednika portala KRIK, i da su ti snimci završili u „Informeru”, koji je zatim vodio kampanju protiv njega. U istoj studiji navodi i nalaz Poverenika za informacije od javnog značaja: fotografiji zamenika specijalnog tužioca Saše Ivanića iz baze MUP-a pristupljeno je iz BIA, neposredno pre nego što je objavljena u jednom tabloidu.

Zašto je ovo važno kada razgovaramo o promeni rukovodstva? Zato što moć ljudi u službi ne zavisi samo od položaja koji imaju. Ona proizlazi i iz odnosa koje su izgradili i iz informacija koje su godinama prikupljali. Promenom direktora ni jedno ni drugo ne nestaje.

Kako organizacija menja ljude

Da bi se određeni način rada održao, nije neophodno da u organizaciji zauvek ostanu isti ljudi.

Zamislimo nekoga ko dobije posao u instituciji u kojoj se godinama tolerišu nezakonite radnje. U početku se od njega možda samo očekuje da ne postavlja previše pitanja. Kasnije će možda i sam dobiti zadatak za koji zna da nije u redu. Ako pritom vidi da oni koji odbijaju takve zadatke imaju probleme, a oni koji ih prihvataju napreduju, brzo će naučiti kako stvari funkcionišu.

Istraživači Blake Ashforth i Vikas Anand opisali su kako korupcija na taj način postaje deo svakodnevnog rada organizacije. Prvo, ono što je počelo kao pojedinačna zloupotreba postaje ustaljen način rada. Zatim ljudi pronalaze opravdanja: da je to neophodno, da niko nije oštećen, da svi tako rade. Na kraju, nove kolege preuzimaju način rada koji su zatekle. To je teorijski model, a ne dokaz da svaki čovek prolazi kroz iste faze. Ali dobro objašnjava kako jedna praksa može da nadživi ljude koji su je započeli.

Da kolege zaista utiču jedni na druge, pokazuje istraživanje londonske policije, koje je obuhvatilo oko 35.000 policajaca i drugih zaposlenih. Istraživači su pratili ljude koji su premeštani iz jedne radne grupe u drugu. Kada je udeo ranijih prekršaja među novim kolegama bio veći za 10%, i sam pojedinac je kasnije činio oko 8% više prekršaja.

Zato ni dolazak novih ljudi ne mora da promeni način na koji institucija radi. Može da se dogodi upravo suprotno: da institucija promeni način na koji oni rade.

Koliko ljudi je potrebno za promenu?

Kada je Aleksandar Obradović iz fabrike oružja „Krušik” 2019. novinarima dostavio dokumente o tome kako je fabrika prodavala oružje po povlašćenim cenama, završio je u pritvoru. Prema Petrovićevoj studiji, uhapsili su ga pripadnici BIA, na radnom mestu i uz demonstraciju sile. Tri nedelje je proveo u pritvoru, a zatim do decembra u kućnom pritvoru.

Takav događaj ne utiče samo na čoveka koji je uhapšen. Utiče i na njegove kolege koje znaju za nepravilnosti, a sada moraju da odluče da li su spremne da rizikuju isto. Petrović u načinu na koji je Obradović uhapšen vidi poruku ostalim radnicima „Krušika” da se ne usude da budu novi uzbunjivači.

To nije samo srpski problem. U jednom američkom istraživanju objavljenom 2002, za koje je razgovarano sa 300 uzbunjivača, većina onih koji su nepravilnost prijavili samo unutar svoje firme ostala je bez posla. To nije statistika koja važi svuda, ali pokazuje koliko pojedinac rizikuje kada je sam.

U jednom američkom istraživanju, od sto ljudi koji su nepravilnost prijavili samo u svojoj firmi

69ostalo je bez posla

dobili otkazostali na poslu

Ako jedan čovek ne može sam, koliko ih je potrebno? Na to pitanje nema jednostavnog odgovora, ali jedan eksperiment pomaže da se razume deo problema.

U eksperimentu sociologa Damona Centole i saradnika, deset grupa igralo je igru u kojoj je trebalo da se dogovore oko jednog imena. Kada su se dogovorile, nekoliko saradnika istraživača počelo je dosledno da koristi drugo ime. Istraživače je zanimalo koliko takvih ljudi treba da bi cela grupa promenila naviku.

Koliko ljudi je potrebno da se promeni ponašanje grupe?

Deset grupa igra igru u kojoj treba da se slože oko jednog imena. Kad se slože, nekoliko saradnika istraživača počne dosledno da koristi drugo ime. Svaka linija je jedna grupa i pokazuje koliko je ostalih učesnika prešlo na novo ime, iz kruga u krug.

Saradnika manje od četvrtine grupe (17–21%)

Saradnika četvrtina grupe ili više (25–31%)

Dodirni bilo koju liniju: istaći će se ona i grupa sa kojom je poređena.

Dve grupe od po 20 ljudi. Sa 4 saradnika istraživača u grupi novo ime nije prihvatio niko od ostalih. Sa 5 prihvatilo ga je 93%. Razlika je jedan čovek.

Ovaj eksperiment ne govori nam koliko ljudi treba zameniti u nekoj državnoj instituciji, i sami autori naglašavaju da broj ljudi potreban za promenu zavisi od okruženja. Pokazuje nam nešto drugo: da li će pojedinac promeniti ponašanje grupe u velikoj meri zavisi od toga koliko drugih ljudi misli kao on.

U stvarnoj organizaciji stvari su, naravno, mnogo složenije. U eksperimentu su ljudi menjali samo ime koje koriste. U instituciji bi neki promenom načina rada mogli da izgube položaj, novac ili zaštitu koju su godinama imali. Neki bi mogli da odgovaraju za ono što su radili.

Zato nije dovoljno da unutar institucije postoje ljudi koji žele promenu. Važno je i da oni koji joj se protive ne mogu da ih ucenjuju, zastrašuju ili kažnjavaju zato što pokušavaju da rade svoj posao. A to ne zavisi samo od novog direktora. Zavisi i od toga da li postoje nezavisne institucije koje mogu da istraže zloupotrebe, zaštite ljude koji ih prijavljuju i utvrde odgovornost.

Jednom smo već menjali službu

Posle 5. oktobra 2000. Srbija je već jednom bila u prilici da promeni način na koji radi njena služba državne bezbednosti.

Razlozi za to bili su ozbiljni. Bivši načelnik Državne bezbednosti Radomir Marković i pripadnici službe kasnije su pravosnažno osuđeni za otmicu i ubistvo bivšeg predsednika Srbije Ivana Stambolića i za pokušaj ubistva Vuka Draškovića u Budvi.

Služba je 2002. dobila novo ime i novi zakon, a od tada je promenila desetak direktora, pod vladama različitih stranaka. Ljudi koji su u nju prešli iz stare Državne bezbednosti nikada nisu pojedinačno provereni, a zakon o otvaranju dosijea, koji Evropska komisija traži godinama, ni 2026. nije usvojen. Kako u svojim istraživanjima pokazuje Petrović, promena vlasti nije prekinula odnose između političkog rukovodstva i bezbednosnog aparata, i mnoge mogućnosti za zloupotrebu službe ostale su i posle demokratskih promena. Vremenom su službe postale jedan od glavnih oslonaca ljudi na vlasti i onih koji su sa njima povezani.

Dve decenije kasnije ponovo čitamo o praćenju novinara i aktivista i o poverljivim podacima koji završavaju u tabloidima.

Javno dostupni izvori ne mogu da nam kažu koliko danas u BIA ima ljudi koji su učestvovali u zloupotrebama, kakvi su njihovi međusobni odnosi ni ko ima kakve kompromitujuće informacije. Zato se ovde oslanjamo na dokumentovane slučajeve i na mehanizme koje opisuju istraživanja, a ne na pretpostavku da znamo kako služba izgleda iznutra.

Danas, kada ponovo razgovaramo o tome ko treba da vodi BIA, vredi se zapitati šta će taj čovek zapravo naslediti. Ne samo zaposlene i njihova ovlašćenja, već i odnose koje su godinama gradili, informacije koje su prikupljali, veze koje imaju van službe i nerešeno pitanje odgovornosti za ono što se do sada događalo.

Koliko toga možemo da promenimo smenom jednog čoveka?

OZNAUDBASDBRDBBIA Sve se menja – služba ostaje. Sve se menja – služba ostaje.

1. 1944OZNA
2. 1946UDBA
3. 1966SDB
4. 1991RDB
5. 2002BIA

Pusti ponovo

Lektira

• Predrag Petrović, Anatomija zarobljavanja bezbednosno-obaveštajnog sektora u Srbiji, BCBP, 2020. Na srpskom, sa slučajevima.
• Predrag Petrović, „State Capture and Security Intelligence Agencies in Serbia”, Journal of Regional Security, 2021, i „Failed Intelligence Reform, State Capture, and Authoritarian Turn in Serbia”, International Journal of Intelligence and CounterIntelligence, 2024.
• Amnesty International, „Digitalni zatvor”, 2024. Sažetak na srpskom.
• Blake Ashforth i Vikas Anand, „The Normalization of Corruption in Organizations”, 2003. Kako korupcija nadživi ljude koji su je započeli.
• Keith Darden, „The Integrity of Corrupt States”, 2008. Korupcija kao način da se ljudi drže pod kontrolom.
• John McMillan i Pablo Zoido, „How to Subvert Democracy: Montesinos in Peru”, 2004. Šef tajne službe koji je podmićivao i snimao političare, sudije i vlasnike medija.
• Carlo Morselli, Inside Criminal Networks, 2009. Grupa iz Montreala iznutra.
• Diego Gambetta, Codes of the Underworld, 2009. Kako sarađuju ljudi koji jedni drugima ne veruju.
• Damon Centola i saradnici, „Experimental evidence for tipping points in social convention”, 2018.